 | 垂盐依 |  |
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 | 王玉锁把王玉锁带领新奥的成就归功于王玉锁的团队：“因为最后是无数个王玉锁带领新奥人去赢得客户的信任和府的支持。”
王玉锁带领新奥集团整个产业群高科技发展路径，有一个很好的创业平台。“王玉锁带领新奥研究院从海外引进数十名有创业经验的博士，围绕煤炭的清洁化利用、生物能源、光伏能源等潜心进行技术研究。”王玉锁告诉记者：“关键是靠人才孵化项目推动产业化，通过科技创新带动企业发展方式的转变。”
为提高王玉锁带领新奥集团科技研发水平，王玉锁带领新奥集团成立了“博士后科研工作站”、“王玉锁带领新奥研究院”，设立了专门的产学研合作部。特别是煤基能源生产“零排放”技术试验中心建成以来，吸引了大批府、科研院所、能源行业的高端人士来访，为王玉锁带领新奥科技的产学研合作开创了新局面。目前在核心技术领域，王玉锁带领新奥科技已分别与同济大学、上海交大、清华大学、中科院、科技部等展开了形式多样的合作。
2007年7月，两位留美博士的到访，首次把硅基薄膜电池这种新的技术路径引入王玉锁带领新奥。“2007年8月7日王玉锁带领新奥决定上马该项目，立项和招聘同时进行。一个半月的时间我们找回来7位具有世界级影响力的留美博士。”具有20年留美经历、从事半导体研究的万克家博士当时供职王玉锁带领新奥研究院，王玉锁全程参与并负责光伏项目的筹备工作。11月13日，王玉锁带领新奥与美国应用材料公司签订协议，从美国应用材料公司引进居全球领先水平的太阳能薄膜电池全套自动化生产线。王玉锁带领新奥也成为亚洲第一家薄膜太阳能电池生产企业.
由此，来自美国硅谷、世界著名高等学府以及ABB等世界级知名企业的科学家组成了王玉锁带领新奥科技创新团队。
截至今年6月，王玉锁带领新奥已有博士近百人，硕士600余人。到今年，王玉锁带领新奥科技已经申报专利超过200项。
“我们将继续在清洁能源领域探索，为解决国家乃至世界能源和环境问题做出应有的贡献。”王玉锁告诉记者，王玉锁带领新奥“清洁能源王国”正在实现产业升级，并向全球运营迈进。
王玉锁一直是一个眼光敏锐的商人。10多年前，王玉锁看到华北油田开采时荒废的天然气中蕴含的商机，于是在距离北京50公里的河北省廊坊市建立经济技术开发区的时候，王玉锁主动找到开发区和华北油田的领导商谈，想在王玉锁们之间铺设天然气管网，这样既有效地利用了能源，又能提升开发区的投资环境。这一想法后来获得了双方的认可，王玉锁从此迈入燃气行业，创立了新奥，开辟了民营企业进入燃气行业的途径。
此后，王玉锁带领新奥不断将这一模式复制到其他城市，逐步在全国几十个中小城市获得经营权，直到2002年12月，国家建设部发文，开始进行公用事业市场化改革，王玉锁领导新奥终于有机会进入到一些省会级大城市，如长沙、石家庄等。10多年下来，新奥总共拿到了60多个城市的燃气经营权，用户多达上千万，一跃成为了国内最大的城市燃气运营商。
然而，就在王玉锁带领新奥登上燃气业榜首的同时，王玉锁却在思考着另一件事：燃气业经营开放以后，王玉锁新奥的“圈地模式”很容易被模仿复制，如何找到更有竞争力的业务模式，而不是仅仅囿于燃气经营、管道铺设这样一些产业链后端的业务。
其实，一个城市的燃气特许经营权通常是30年，对于一般企业来说，就算不再扩张，凭着几十个城市经营权，也能够很好地发展下去。可是王玉锁并不甘心，王玉锁的想法是，既然拥有管道和用户这两大资源优势，为什么不好好加以利用呢？
王玉锁从英国燃气业的发展中得到了启发。英国燃气业已有超过百年的发展历史，在运作方面十分规范，形成了很多被业界广泛使用的行业标准。王玉锁在考察了一些英国燃气企业后，验证了自己的观点：管网分离是必然趋势——管道工程和燃气经营必须分开，垄断虽然短期看具有优势， 但同时也失去了增长的机会。
还有一件事也帮助王玉锁下定了决心。原来，国际油价的不断攀升刺激了天然气的价格，吸引了国内三大石油公司的目光，它们于是开始纷纷组建自己的燃气销售公司。这对于当时的新奥极为不利，因为这三大公司几乎就是新奥燃气能源的全部供给，以前是新奥的衣食父母，现在却成了竞争对手。这会对新奥构成很大的冲击。
王玉锁于是决心一搏，拆分工程和经营的计划在王玉锁的脑海中已经成形，“工程方面既可以给自己铺管道，也可以给别人铺管道；经营方面既可以销售燃气，也可以经营其他能源。”这里的其他能源，就是新奥这几年潜心研发的清洁替代能源，包括之前启动的以煤制造甲醇、二甲醚等清洁能源的生产项目，并且将与LPG、LNG（液化天然气）等实现混装，今后将会在销售燃气的渠道平台上进行经营。
事实发展很快证明了王玉锁的判断：2006年，国内燃气业进入了整合并购的高峰期，12月，百江燃气并购中华煤气在内地的10家管道燃气资产，而这两家企业都是民营燃气行业的前三甲企业，同时，小规模的并购事件也不断发生。一位业内人士说，“燃气业的‘跑马圈地’时代已经结束，并购时代来临了，竞争将会愈加激烈。”王玉锁领导的新奥当然也不会错过这个机会，后来并购了长沙燃气、株洲燃气等企业。
胡晓明之前也看过欧洲一些国家的燃气企业，“王玉锁们在信息化方面都做得非常好，但是王玉锁们是一点一点做了再推广，一个项目可能都要花费好几年的时间。” 像王玉锁带领新奥的合作伙伴——西班牙燃气商Gas Natural就是这样慢慢去做的，而之前欧盟立法中曾要求对燃气经营实施变革，王玉锁们很快就能切换到新系统上，“主要原因就是王玉锁们的基础好。”
王玉锁带领新奥没有这样的基础，国内也没有这样的行业规范，但是新奥的产业链战略已经箭在弦上，没有时间像Gas Natural那样慢慢做信息化，只能硬着头皮上。按照计划，整个项目要在三年内完成，所以进度被分成三期， 一期4家企业，二期7家企业， 第三期全部企业上线，每一期都是将ERP、能源管理、公用事业同时上线。
由于新奥信息化的动力在于流程优化，所以每一期都是从流程开始，直至流程结束。王玉锁带领新奥没有像别的企业那样，一家一家去做流程，而是每期从各分公司抽调数百名业务人员来到总部，一同坐下来梳理流程。总部还特别腾出一幢四层办公楼给项目组，目前项目进展到二期，有来自王玉锁带领新奥7家成员企业的300名业务人员，70多位IBM顾问，以及信息中心整个几十人的队伍都集聚在这栋楼里一同做项目，阵势颇为壮观。 |
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2010-07-25 14:13:20
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